1.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan?


Skutecznie sporządzony i zaplanowany biznesplan niekoniecznie
może się zamienić w tak zwany skuteczny biznesplan, przekładający
się na ogólnie pojęty sukces. Przykładem może być
firma WPmobi należąca do Wirtualnej Polski i świadcząca
usługi GSM prepaid, jako tak zwany MNVO (skrót od angielskiego
określenia Wirtualnego Operatora Telefonii Komórkowej
— Mobile Virtual Network Operator). WPmobi uruchomiono
29 sierpnia 2007, a zakończono tę działalność 31 maja
2009 roku, czyli po niespełna dwóch latach. Przeszacowanie
biznesplanu, przyjęcie zbyt optymistycznego scenariusza oraz
zły model biznesowy przedsięwzięcia spowodowały szybki upadek
dobrze zapowiadającej się — według niektórych — nowej
sieci komórkowej. Możemy przytoczyć przykład stawek taryfowych,
jakie oferował WPmobi, a które były różne od prawie
wszystkich sieci, czy to za rozmowy głosowe, czy SMS-y lub
MMS-y, przez co zwykły klient próbujący oszacować swoje
miesięczne koszty, musiał szukać w ogromnej matrycy po kolei
każdej stawki cenowej, co skutecznie odstraszało nowych potencjalnych
użytkowników i pchało ich w ręce konkurencji.
Model biznesowy w przypadku aktywacji kont był totalnie nietrafiony
i przekombinowany. Użytkownik zamiast po prostu
umieścić kartę SIM w telefonie i korzystać, jak jest to w przypadku
innych operatorów oferujących usługi prepaid, najpierw musiał odwiedzić stronę WWW WPmobi, wypełnić kilka formularzy
i następnie poczekać 24 godziny na aktywację, podczas
gdy powszechnie wiadomo, że w Polsce użytkowników samych
telefonów komórkowych jest bardzo dużo, a gospodarstw
domowych posiadających dostęp do Internetu jest niespełna
30% (rynek o nieodpowiednich rozmiarach), w takim razie cała
reszta musiała być zdana tylko na kafejki internetowe.
Operatorzy MVNO nie są w stanie konkurować z tradycyjnymi
operatorami, którzy posiadają własną rzeczywistą
infrastrukturę. Jedną z idei tworzenia sieci
komórkowej MVNO była usługa dodatkowa, która
daje tak zwaną wartość dodaną, pośrednio lub bezpośrednio.
Dobrym przykładem na zastosowanie
usługi dodatkowej jest Carrefour Mova, należąca do
sieci sklepów oferujących produkty FMCG Carrefour.
W tym przypadku model biznesowy oparty na
wymianie kwoty dokonanych zakupów w sklepie Carrefour, na
doładowanie w postaci darmowych minut w sieci Carrefour
Mova sprawdza się, jak na razie, doskonale (dodatnia wartość
dla klienta oraz innowacyjność). W końcu i tak każdy musi kupić
żywność, a osoby szukające oszczędności chętnie skorzystają
z oferty Carrefour. Sama Carrefour Mova być może jest nierentowna
lub oscyluje wokół zera, ale za to sklepy Carrefour zyskują nowych klientów, czego wynikiem dla całej grupy Carrefour,
jest zwiększenie przychodów oraz rentowności.
Mając w pamięci powyższe przykłady, możemy sporządzić ilustrację,
taką jak poniższa.
Ilustracja 2. Skuteczny biznesplan. Źródło: Opracowanie własne.
• Rynek o odpowiednich rozmiarach
Działając na rynku, musimy liczyć się z konkurencją, która
również tworzy własne plany działania i tak samo jak my analizuje swoje otoczenie biznesowe. Podczas opracowywania
biznesplanu na pewno będziemy musieli dokonać analizy
rynku i konkurencji lub opisu naszej usługi bądź produktu.
Należy pamiętać, by zawrzeć wszelkie informacje o wielkości
rynku, jego strukturze, odbiorcach, do których skierowany
jest produkt oraz o jego konkurencyjności. Biznesplan
musi jasno i przejrzyście prezentować, że autor analizy
wie, jak wygląda rynek, na który ma zamiar wejść oraz
jak prezentują się jego konkurenci, lokalni i ci najwięksi.
Przykładem może być mały, osiedlowy sklep spożywczy.
Jego rynek, czyli zasięg, to lokalne osiedle, a konkurencja to
już nie tylko inne osiedlowe, ale i wysoko powierzchniowe
sklepy. Inaczej jest w przypadku marketu, którego główną
konkurencją są już tylko inni gracze, stawiający wysoko powierzchniowe
markety.
• Wartość dla klienta
W obecnych czasach, kiedy polska gospodarka powoli przestawia
się z produkcji przemysłowej na gospodarkę świadczącą
usługi, coraz większe znaczenie będzie miała wartość
produktu dla klienta. Prosty przykład to stwierdzenie: „co
my oferujemy klientowi, a czego jeszcze nie ma konkurencja”,
czyli koncentracja na kliencie. Nowi przedsiębiorcy,
którzy wprowadzają na rynek nowy produkt, zazwyczaj
koncentrują się tylko na swoim wyrobie lub usłudze, na
specyfikacji technicznej, produkcji itp.; na tym, że ich urządzenie ma 50 mechanizmów mniej. Spoglądają na biznes z
perspektywy produktu lub tego, jak się go wytwarza. Z kolei
inwestor, który ma zamiar ponieść ryzyko i zainwestować
swoje pieniądze, w pierwszej kolejności patrzy na produkt
od strony rynku, tj. czy klient go kupi i jaką korzyść z tego
tytułu odniesie. Najważniejsze jest wygenerowanie wartości
dla klienta, na przykład: „z naszą najnowszą kuchenką
klient zaoszczędzi 50% kosztów”. Takiej wartości nie ma w
przypadku równie innowacyjnego produktu jak: „najnowsza
kuchenka, która ma mniej części, a i tak gotuje tyle
samo czasu”. Jest to bardzo ważne dla wszystkich, którzy
zakładają działalność gospodarczą.
Generowanie wartości dla klienta jest prostym zaspokajaniem
jego potrzeb, jak twierdzi wspomniany już wcześniej
Adam Smith. Klient, dokonując wyboru, sięga po taki produkt,
który przyniesie mu najwięcej korzyści. Wartość produktu
lub usługi dla klienta powinna zatem odzwierciedlać
swoją nowość lub konkurencyjność wobec innych ofert.
• Innowacyjność, wykonalność i rentowność
Poprzez twórczą zmianę w strukturze gospodarczej czy
technicznej, innowacyjność jest specyficznym narzędziem
w przedsiębiorczości. Uważa się, że innowacyjność to podstawowy
warunek utrzymania i zwiększenia konkurencyjności
przedsiębiorstwa.

Musimy racjonalnie spojrzeć na przedsięwzięcie i odpowiedzieć
sobie na pytanie, czy jest ono w ogóle realne do spełnienia
— na przykład ze względów prawnych czy podwyższanych
wciąż standardów lub dyrektyw. Można by zbudować
podwodny hotel na dnie Pacyfiku, niedaleko wyspy Bahama,
ale koszty takiej inwestycji oraz późniejsze jej utrzymywanie
nie są współmierne do potencjalnych zysków, co
powoduje, że rentowność jest bardzo mała albo ujemna, a
więc ta inwestycja nie jest racjonalna.

Fragm. e-booka "Skuteczny biznesplan"